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在上一期企业工作分析里，我们谈了企划和策划的定位区别，（猛击这里观看）有朋友谈销售，说HR不懂销售业务，公司人事就是渣渣。 这简直就是笑话，HR是做什么的？在我眼里，HR就是销售，特别是搞招聘的，简直就是销售经理。 不信，我讲给各位看官听听： HR是做什么的？教材里面都是这么讲的：HR是人力资源管理，承担用人单位人的选、用、育、留任务的人，在这个任务的实现过程中，做好若干可以叫做模块的工作内容：人力规划、招聘与调配、培训与开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等。 这些活干得漂亮，对用人单位业务发展具有战略性意义的，就被誉为战略人力资源管理；干得一般的，尽到了基本的服务和支持职能的，也还能被称作一声人事管理。 有的人说HR是“服务员”、“协调员”、“政策制度的制定与执行者”、“咨询顾问”这四种角色，有的人说HR是“老板幕僚”、“员工能力发掘者”、“懂数理统计的人”、“人事纠纷中的法官”、“伯乐”、“企业纪律督察员”、“企业文化传教士”和“服务生”这八种角色； 有人把HRM的角色定位定为“人事管理专家”、“业务伙伴”、“变革推动者”、“文化管理者“、”正直诚信笃行者”和“战略绩效管理者”。不管哪一种角色，如果能在工作当中扮演到位，扮演精彩，都是HR职业的成功。 我在这里想说的， 好的HR必须像销售。特别是招聘官。 销售是干什么的？销售员是从事产品、服务推销从而获得相应经济社会效益的人员。 在一单成功的销售业务中，销售员要把握好各个环节，销售标的、销售对象、销售目标、销售价格等。换句白话就是说，销售什么，向谁销售，为啥销售，销售代价。这些是构成完整的销售过程还包括销售时机、销售谈判等。要承压住卖不出东西挨饿的重大压力，积极主动创造条件把东西推销给买主，卖价高于产品、服务自身的价格及推销过程的花费，同时也让买主认为买的值，还想再买。 这个过程像极了HR的干活，招聘是不是这么干的？ 招聘主管是人岗交易的“贩子”，价值观的“推销员”。 人岗交易是什么意思？HR把企业的岗位推销给优适者，即企业出售的是工作机会、工作岗位，获得的是求职者付出的代价即他的劳动力、智力、创造力。 招聘主管像SALES一样，要把岗位卖个高价钱，那就是找一个很合适的人，能为企业发挥创造极高的价值，高于企业对岗位价值的货币量化。 但应聘者中的优适者，对自身的价值估量往往也不低，他们在以自身价值为支付价码购买岗位时也会谨慎审视企业和岗位，也就是说像买主一样挑剔卖家的产品，想以一定的价位买到更好的东西。此时HR就要发挥真正的销售员角色，调动自身的销售艺术水平，把企业和岗位的优良特性和购买她的长远好处都推销到位，引起买主兴趣和购买行为。 好的销售不是王婆卖瓜自卖自夸，而是理性加理性，提供有感染力的客观描述，挖掘企业和岗位的真正价值优势和生命力。在出售产品的过程中，把制造产品的环境、工艺过程、制造产品的人的精神面貌、价值取向—–即企业的企业文化、价值观也高明地向购买者进行推介，这就增加了买主的购买兴趣，增加了好买卖成交的机率。 HR作为卖主，要有信心、有意识地把自己企业的岗位卖给优秀合适的人才。企业是以岗求贤，就像刘备三顾诸葛茅庐，主动以军事之职求取贤才，诚意到处得惊喜。企业和HR若只是把自己当作劳动力的购买者，就可能轻薄怠慢那些出售劳动力的劳动者（求职者），反不易买到合适劳动力。 把HR定位为销售员，全力以赴地处理人岗交易的事务，不会坐等买主上门，不会丧失销售的危机感与动力。这个销售员定位是对企业的职责提出的，做好企业的销售员，是招聘主管的自觉角色。 除了招聘像销售外？别的模块像吗？大家思考下，我们下期再论。 本文配图：当幸福来敲门

在china，啥职业最佳? 这个问题再笨拙无非，职业很难分出优劣。换了此外一个角度，将这个辣手问题交付给全国数百位人力资源专家。循着他们对职业的敏感掌控，和逾越行业藩篱的专业素质，咱们用大数定律规避了诸多成见，收拾出了下列这张TOP10的排行榜。 评选因素包含： 行业前景、经受压力、进入门坎、福利待遇、供求、上升空间，固然还有最关切的——收入。 1. 销售 提名理由：在每个发展正常的公司，销售人员开的车都比老总的好。千万别由于各个行业销售人材缺口的百万量级就一脚踏进来，专家们说，做到了参谋型销售的才是一流，并不是人人都能练就九阳神功第十重。 压力度★★★★★ 灵便度★★★★ 创造性★★★★★ 从业门坎★★ 销售是一项报酬率特别高的艰巨工作，也是一项报酬率最低的轻松工作。销售，说大不大，说小不小。小可做一针一线，大可做跨国团体。但究其本色，都是类似的。你的行为抉择了你的报酬。 你可以成为一个高收入的辛苦工作者，也能够成为一个收入最低的轻松工作者。这一切完整取决于你对销售工作是怎样看怎样想怎样做的。 2. IT工程师 提名理由：不管是熬夜干活的“软件工人”仍是闲着数辆保时捷跑车没时间开的金领新贵，这个行业给了每一个从业者均等的旭日曙光，不信?看看那些跟“刀抗母”有关的公司股票吧。 跟着人们对电子产品的依赖程度愈来愈大，掌握电子信息产业技术的人一定身价随之上涨。 压力度★★★★ 灵便度★★★ 创造性★★★★★ 从业门坎★★★★ 在这一点上，仿佛全球都达成为了共鸣：依据美国人力资本服务机构DBM公司对其数千名职业参谋以及再就业专家进行的调查发现IT业的工作需求将大幅反弹。位列增长最快工作排行榜前20位的工作中，有七种工作需要专业计算机技术。 另外跟着有闲阶层的呈现，网络游戏会愈来愈发达，相干产业和服务方面的人材缺口也将到达百万以上。这是一个需要经受巨大工作压力的职业，目前薪资收入一般在15万元摆布，那些具有尖端技术的工程师还会有更好的薪资收入。 3. 建筑设计师 提名理由：房地产有多热，建筑设计师就有多热。更何况，他们的衡量标准不是工作量，而是创意。国内高档建筑设计师的年薪在30-100万人民币之间，那些由于一项设计而扭转城市的设计师的年薪则不可计也。 地产业的火热使建筑设计师成为价高人稀的“金领”人材。 压力度★★★★ 灵便度★★★★★ 创造性★★★★★ 从业门坎★★★★ 国内高档建筑设计师的年薪在30万到100万元人民币之间。 我国高档建筑设计师的缺口特别大。专家预计，未来5到10年，建筑设计师将成为国内最拥有吸引力的职业。国内高档建筑设计师的年薪在30万到100万元人民币之间。 以一名知名大学建筑系专业毕业的本科生为例，其未来10年的收入增长幅度将以3年、5年、8年、10年经验为增长点，3年摆布经验薪水约为8-10万/年摆布，5年以上经验约为15-20万/年，5-8年期间通过接受培训，出国改造或学习一些国外先进的理念，其8年摆布的经验薪水可以到达30万/年以上，10年摆布可以到50万/年，并且职位将可以到达知名开发商或建筑事务所设计总监/首席建筑设计师的职位。 4. 高档技师 提名理由：哪所大学能培育出高水平的汽车修理工?培育出一个高技术的蓝领会比写字楼里案头工作的白领更有价值，由于他们并不是理想中工作的主流，高档技师已成为稀缺资源。 各种工具的智能化程度越高，越离不开熟练技师。 压力度 ★★ 灵便度 ★★ 创造性 ★★★ 从业门坎 ★★★ 普通功课的潜水员的工资其实不比一个考了船长执照的大学毕业生差。 高级钟表的维修技师月入一万，这在刚参加工作两三年的白领眼中算对比高的工资了。 没有一个老板会把高档技师的工作历时间表限定，由于在这里，“人”就是出产 力，要末老板只能物色另外一位师傅。 5. 公务员 提名理由：100万人争考公务员的场面已很能说明问题了，一个来自清华大学的应届生说：前几年，几近所有同窗都一窝蜂考托出国，现在大家都忙着备战公务员考试。公务员的工资可能不吸惹人，但“有钱难买我得闲”。 工作的不乱以及光荣，自身就是一种收益。 压力度 ★★ 灵便度 ★★ 创造性

1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 3、水桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。HR精英博客’j ^’H m Q } S u!a 4、马太效应 《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他 5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

互联网时代人力资源管理10大新思维 有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代! 作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响， 企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而 动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。 一、互联网时代的特征 作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。 (一)互联网时代是一个互联互通的商业民主时代 互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对 称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优 先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权 的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。 (二)互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代 人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变 化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘 与应用，谁就拥有未来。这是因为，第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基于大 数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、 客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、 更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。 (三)互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代 信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在 这一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。而在客户价 值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。 (四)互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代 我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节 点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈;有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基 本生存法则。企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之间深度 联系、互联互通;既竞争又合作，谁也离不开谁;任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独 享。 二、互联网时代的人力资源管理新思维 互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。 (一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值 互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值， 为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。 此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将 养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服 务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E .基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。 (二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理 互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人 与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时 随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定 薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界 点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人 力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。 (三)去中心化与员工自主经营与管理 互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附 与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心 员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的 组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业 价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成 组织的资源调配中心;在华为倡导让听得见炮声的人做决策;小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合 一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。 (四)核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献 互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核 心，组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组 织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重 进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核 心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注