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因为自己是内训讲师的缘故，所以对培训这一块接触的也比较多。 有盆友问我，企业要怎么搞培训？ 我觉得这个问题不好回答，首先要明白培训是什么，要达到什么目的，要培训谁，怎么培训 等问题，培训了要怎样。 用专业点的术语讲就是，培训目的，培训需求，培训考核与跟踪。 这些问题以外，还有就是要树立培训系统的观点。 我经常看到的一个现象是许多公司连培训室都没有，更不用说内训师，培训管理制度等。 许多老板甚至丝毫意识不到培训是对员工的另外一种激励。 当然也有情况是公司出了钱让员工去培训，结果员工掌握了东西后跳槽，这也是个问题，不 容回避，导致老板不愿意花钱，谁愿意为别人做嫁衣呢。 还有情况就是员工培训没有积极性，总觉得是人力资源部或者企划部，培训部搞的事，当做 任务完成，毫无积极性。 出现这些原因的情况很多，这些都导致了培训问题的严重性。 其实任何一个公司或多或少培训都有问题。 要解决这些问题也不是很容易的事，特别是一些历史比较长的公司，老员工特别多，这个 时候的培训问题更加紧迫和突出。 对于培训体系的建设，我觉得主要还是从三个方面着手： 一：培训制度 二：培训讲师 三：培训课程 大一点的公司，会建立一只培训队伍或者说是内训师团队，并且逐步开发自己的课程，有许 多公司都有自己的企业大学，或者学员，他们做强了，甚至可以给外面的企业提供培训。 培训制度的建立也至关重要，比如说对讲师评级，对学员的要求，对课件的要求。 这些东西建设好了，可以考虑培训的方法了， 是内训，外训，是教学法还是参观，实习，等 这些方法都是培训。 不过所有这些都是建立在预算的基础上，这又回到一个问题上了，老板是否重视，是否肯花钱 。

KPI是关键绩效指标，在获取关键绩效指标的时候，我们不可以忽视，企业的关键成功要素，或者叫做KRA。 KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务…… 先确定自己企业要在哪些方面获得成功，比如是优秀制造，还是价格领先，还是品牌战略，还是客户服务。 如果一个企业不能找准自己成功的方向，那么很难说这个企业能赢得未来。 确定好了企业的关键成功领域，接下来就是对关键成功领域的部门分解， 比如优秀制造，分解到生产部，分解到 质量部，工程部，等  只有这些部门的成功才能确保制造优秀。 部门分解完毕以后，接下来就是岗位的分解，比如生产部门为了达到优秀制造，他们就必须做好生产过程控制， 质量部门必须控制成品合格率，工程部门必须控制和改善工艺。 这些就是KPI了，从公司的关键成功领域一步步分解才能得到关键绩效指标。

薪酬设计可以说是企业非常关键的一个环节，大的公司一般都有薪酬委员会，负责对薪酬的调整，跟踪，与行业市场的对标，小的公司就比较顺便了，老板给多少就多少，加班之类的统统乱糟糟的。   08年新版劳动法出台后，加班及薪酬支付方面有较大改善，但是许多不人道的地方还是显而易见。   薪酬设计首先要考虑的就是公司规模及盈利状况，老板是大方还是小气，是把人才当人才还是当奴才，是抱着持续发展的态度还是说，你干不了，就换人的逻辑。   其次要看公司的行业状况，是制造业，还是服务，是贸易还是代理，是高新技术还是传统行业，是汽车还是纺织，行业就决定了这个公司的基本地位。一般说来朝阳产业的一些公司，工资都给的比较高。比如腾讯的员工。   第三是薪酬的理念，必须明确薪酬的激励和公平相对性，还有成本意识，这些直接关系到第四步的具体操作。   第四就是涉及到具体的操作了。   在这里首先要做的是职等划分，总监，经理，主管，职员。还是管理人才，技术人才，营销人才，普工还是其它。在这里可以进行职等得分评价，或者胜任特征力分析。给定一个基准分，然后看得分的多少，得分高工资就在高位。   其次是薪酬的具体确立，参考行业和最低工资标准，拟定工资的等级划分序列。   再次是社保和绩效一块。   社保是企业必须缴纳的，如果企业不为劳动者依法缴纳社会保障，劳动者可以解除劳动合同并请求赔偿。08年劳动法对这方面有比较硬性的规定，并且每年 个地方的社保局还会给定参考指导线。   绩效这一块要因公司而已，一般大一点的公司会有绩效考核及绩效工资，小的公司有的话基本也不规范，考核的理论和逻辑存在较大误区，绩效做的好的话是必须与工资挂钩的，领导们的可能是经营效益分红，下面的员工可能是简单挂钩，比如绩效占工资的百分之多少。 具体到各类人员绩效的比例也不一样。   最后一点就是薪酬是否保密，这个也是因公司而已，一般而言，高层的薪酬是保密的，下面的员工可能公开。保密原则为很多企业所坚持，当然现在信奉透明管理的也有。   整体上薪酬设计太过复杂，容以后慢慢再谈。